Wie wir arbeiten

Unsere Methoden - Innovation Strategy and Culture

In zweiten Teil unserer Beitragsreihe stellen wir unsere Kompetenzfelder aus dem Bereich Innovation Strategy, Market Landscaping und Innovation Culture vor. In diesem Profil möchten wir die unterschiedlichen Arten von Innovationen erleutern, um daraus individuelle Strategien für Organisationen ableiten zu können und ausgehend von Innovationen profitable Märkte und innovative Geschäftsmodelle zu schaffen.

Im Anschluss zeigen wir auf, wie kulturelle Veränderungsprozesse gestaltet werden können und wie Organisationen von Innovation-Culture profitieren können.

Innovation Strategy & Market Landscaping

Disruptive Innovation
Der Begriff ‘Disruption’ ist heute allgegenwärtig. Häufig werden Unternehmen wie UBER oder Flaschenpost als Beispiele für disruptive Innovationen herangezogen. Doch hinter dem Konzept disruptiver Innovationen steckt eine Theorie des früheren Harvard Professors Clayton Christensen († 2020). Die Theorie lässt sich dabei mit dem jobs-to-be-done-Ansatz erklären: Produkte und Dienstleistungen erfüllen bestimmte Kundenaufgaben (‘jobs to be done’). Kundenaufgaben können dabei funktionaler (Bsp. Ein Bild aufhängen), emotionaler (Bsp. Geborgenheit im eigenen Heim) oder sozialer Natur (Bsp. die Nachbarn beeindrucken) sein. Diese Kundenaufgaben spielen sowohl bei Privatkunden (Business-to-Consumer – B2C), Unternehmen (Business-to-Business – B2B) als auch öffentlichen Einrichtungen (Business-to-Government – B2G) eine entscheidende Rolle.

Ausgangspunkte für disruptive Innovationen können existieren, wenn 

  1. Kund*innen am unteren Ende des Marktes ermöglicht wird, ihre ‘jobs to be done’ mit deutlich einfacheren und kostengünstigeren Alternativen zu erledigen. Ein Beispiel hierfür ist das Aufkommen der Billigfluggesellschaften, die mit einem neuen Geschäftsmodell zu deutlichen niedrigeren Kosten ihre Kund*innen von A nach B befördern (sog. ‚Low-end disruption‘),
     
  2. Kund*innen bisher bestimmte Produkte oder Dienstleistungen nicht nutzen konnten, weil ihnen das dafür notwendige Geld, Equipment oder die Fähigkeiten zur Nutzung fehlten. Disruptive Innovationen ermöglichen es dann einem gänzlich neuen Markt (hier definiert als homogene Gruppe von Personen, die eine bestimmte Aufgabe erledigen möchten, s. auch Blogbeitrag in den Literaturempfehlungen), den ‘Job’ zu erledigen. Ein klassisches Beispiel sind die ersten Kleinkopierer, die in den späten 1970er Jahren von Canon auf den Markt gebracht wurden. Als modernes Beispiel können FinTechs betrachtet werden, die mit Hilfe innovativer Geschäftsmodelle neuen Kundengruppen den Zugang zu Aktienmärkten ermöglichen (sog. ‚New-market disruption‘).


Innovative Produkte und Dienstleistungen durch die Brille dieser Theorie zu betrachten, unterstützt dabei zu verstehen, wie neu entstehende Technologien ganze Märkte verändern. Die Theorie hilft Ihnen dabei, Innovationsprojekte in Ihrer Organisation sowie technologische Treiber der Umwelt Ihres Geschäftsmodells auf ihre Innovationspotentiale zu prüfen.

Blue-Ocean-Strategie
Wie kann eine Organisation neue Märkte erschließen und sich dabei von Wettbewerbern bestmöglich differenzieren?  Der methodische Ansatz der Blue-Ocean-Strategy von Kim & Mauborgne (2014) unterstützt genau dabei.
Dazu werden Märkte in zwei Kategorien unterteilt:

- Red-Oceans sind bestehende Märkte, in denen viele Wettbewerber um eine limitierte Nachfrage konkurrieren.
- Blue-Oceans sind noch nicht existierende Märkte, bieten aber Möglichkeiten und Wachstum.

Es geht nicht darum, das Kosten-Nutzen-Verhältnis in bestehenden Märkten mit der eigenen Idee zu optimieren, sondern mit dem Produkt oder der Dienstleistung einen neuen Markt zu erobern.
Zur Entwicklung der Blue-Ocean-Strategy gibt es zwei nützliche Tools:

  1. Erstellung eines ERSK-Quadrats zur Neudefinition des Leistungsangebots: Dazu werden auf der einen Seite bestimmte Merkmale reduziert bzw. eliminiert, die nur wenig oder keine Relevanz für die Zielgruppe haben, und auf der anderen Seite Merkmale mit hoher Relevanz gesteigert, bzw. neu kreiert.
     
  2. Erstellung einer Wertkurve: Die eigene Idee wird mit dem Wettbewerb verglichen. Relevante Merkmale der eigenen Idee werden auf der horizontalen Achse und die Ausprägung dieser Merkmale auf der vertikalen Achse dargestellt und in den Vergleich zu anderen Ideen/Unternehmen gesetzt.

Innovation Culture

Einer der wichtigsten Bausteine für Innovationen ist die Innovation Culture. In anderen Worten: Möchte man eine innovative Organisationen, braucht es Strukturen, die Innovation befähigen und nicht hindern. Die Schaffung einer Innovationskultur ist kein Projekt oder eine Aufgabe. Die Innovationskultur ist ein Nebenprodukt umfassenderer Unternehmensentscheidungen und kann als Mindset verstanden werden. Aus diesem Grund kommt der Führung die wichtigste Rolle zu, wenn es darum geht, einen kulturellen Wandel anzustoßen und diesen Wandel langfristig zu fördern. Ein Blick auf die Trends zeigt, dass 70 Prozent des Einflusses auf die Unternehmenskultur von den Entscheidungen, der Anleitung und dem vorgelebten Verhalten der Führungskräfte herrühren, während die restlichen 30 Prozent durch Elemente wie Schulungen und Engagementprogramme bestimmt werden. 

Es existieren drei Bereiche, die für die Förderung einer Innovationskultur am Arbeitsplatz von wesentlicher Bedeutung sind:

  1. Führungspraktiken, die die Schaffung einer Innovationskultur unterstützen.
    Zu den spezifischen Maßnahmen und Praktiken, die sich auf eine Innovationskultur auswirken, gehören die Gewährung von Freiheit und Autonomie bei der Ausübung der Arbeit, die Bereitstellung anspruchsvoller Aufgaben, die Festlegung klarer strategischer Ziele und die Bildung von Arbeitsteams, die sich aus Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Perspektiven zusammensetzen.
  2. Organisatorische Motivation und Ermutigung zur Innovation.
    Wird innovative Denkweise gefördert und existiert bereits eine Fehlerkultur? Liegt der Fokus eher auf radikalen, neuartigen Innovationen oder auf Verbesserung im Laufe der Zeit durch kontinuierliche Innovation? Die Schaffung einer Innovationskultur erfordert die Zusammenarbeit und Kommunikation über einzelne Abteilungen hinweg.
    Ein weiterer wichtiger Punkt ist die organisatorische Ermuting: Werden Kreativität durch faire, konstruktive Beurteilung von Ideen, Belohnung und Anerkennung für kreative Arbeit, Mechanismen zur Entwicklung neuer Ideen sowie einen aktiven Ideenfluss und eine gemeinsame Vision gefördert?
  3. Ressourcen zur Unterstützung einer innovativen Kultur.
    Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Aufbringen der nötigen Ressourchen. Haben Mitarbeiter*innen überhaupt die Kapazitäten, um neben dem Tagesgeschäft dem Streben nach Verbesserungen und Innovation nachzugehen oder existieren unrealistische Arbeitserwartungen? Stehen darüber hinaus genügend Gelder, Zugang zur Informationen, Materialien und Einrichtung zur Verfügung? 

All diese Punkte bilden ein erstes Grundgerüst, für das Schaffen einer ganzheitlichen Innovationskultur. Wir unterstützen Sie in unseren Programmen dabei, eine Innovationskultur zu implementieren, die Ihre Organisation bereit für die Zukunft macht.

Quellen:

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business.

Gruber, Marc & MacMillan, Ian & Thompson, James. (2008). Look Before You Leap: Market Opportunity Identification in Emerging Technology Firms. Management Science. 54.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2015). Value proposition design – How to Create Products and Services Customers Want.