Ausgehend von unserer umfassenden Erfahrung und Expertise in der Unterstützung von technologiebasierten Start-up- und Transfer-Projekten, möchten wir in unseren Leistungsbausteinen Unternehmen unterstützen Innovationsprojekte erfolgreich umzusetzen und den Aufbau von langfristigen Intrapreneurship-Aktivitäten innerhalb der Organisationen vorrantreiben. 

In dieser Beitragsreihe möchten wir unsere Methoden vorstellen und diese in den wissenschaftlichen Kontext einordnen. Wir starten unserer Reihe mit unterschiedlichen Betrachtungsebenen des Business Modelling. Ausgehend von der Identifikation eines potentiellen Marktes, der makroskopischen Sicht, über den Aufbau eines Geschäftsmodells und einer Selektion und Verifikation von Hypotesen, bis hin zur mikroskopischen Sicht, der Kundenentwicklung (siehe Abbildung).

Neue Technologien und Innovationen in einen Product-Market Fit zu überführen spielt in der Transformation eine wichtige Rolle. Es stellt Herausforderungen an sämtliche Beteiligten innerhalb des Entscheidungsprozesses. Besonders die Identifikation und Selektion eines passenden Marktes ist eine der größten Herausforderungen für Gründer*innen sowie Innovationsabteilungen von gewachsenen Unternehmen. Das Streben nach schnellem Wachstum führt oft zu vorzeitigen Entscheidungen, bei vielen unbekannten Variablen - auch hinsichtlich eines zukünftigen Absatzmarktes.

Der Lean-Startup-Ansatz zeichnet sich durch schlanke Prozesse und eine agile und schnelle Validierung von Lösungshypothesen aus. Schnell zu agieren bringt oftmals Vorteile mit sich, allerdings sollten Entscheidungen stets auf einer Systematik beruhen. So kann eine Einschätzung darüber, ob die eigene Ausrichtung von Beginn an die Richtige ist, essentiell sein. Studien haben bereits gezeigt, dass Gründer*innen und Innovator*innen, die sich einen Überblick über ihre Marktchancen verschaffen bevor sie sich für einen Zielmarkt entscheiden, Leistungsvorteile haben (vgl. Gruber et al. 2008).  
Eine methodische Herangehensweise, um herauszufinden “where to play” ist der Market Opportunity Navigator, oder zu deutsch Marktchancen Navigator. Geschaffen wurde das Framework von Marc Gruber und Sharon Tal Itzkovitch, die Ihre Erfahrungen und Forschungsergebnisse aus über 15 Jahre Forschung und  der Betreuung hunderter Start-ups in das Tool einfließen ließen.
Der Marktchancen Navigator unterstützt in drei Schritten bei der systematischen Identifizierung von Marktchancen, aufbauend auf bestehende Technologien oder Kompetenzen:

1. Identifizieren Sie ein Portfolio von Marktchancen, die sich aus Ihrer Technologie oder Ihren einzigartigen Fähigkeiten ergeben
    
2. Ermitteln Sie die attraktivsten Bereiche, indem Sie das Potenzial und die Herausforderungen der einzelnen Optionen bewerten
    
3. Priorisieren Sie Marktchancen und entwickeln Sie ihre agile Fokussierungsstrategie

Gemeinsam mit dem Centrum für Entrepreneurship & Transfer haben auch wir mehrjährige Erfahrung mit dem Umgang des Marktchancen Navigator und konnten bereits für viele Start-ups die passenden Zielmärkte identifizieren.

Laut einer Studie von CB Insights (2017) scheitern rund 42 % der Start-ups, weil es für die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen keinen wirklichen Marktbedarf gibt.
Anders formuliert: Die Geschäftsidee adressiert kein tatsächliches Problem (bzw. ‘job to be done’) auf Kund*innenseite. Das Entwickeln eines klaren Zielgruppen-Verständnisses ist auch für Innovationsprojekte in Unternehmen eine wichtige Voraussetzungen für die Entwicklung passgenauer Lösungen.

Erprobte Methoden, wie die Empathy-Map, helfen Ihnen und Ihrer Organisation dabei, herauszufinden, wer die (potenziellen) Kund*innen für Ihre Innovationen sind und ein klares Verständnis für eben diese Kund*innengruppen zu erzeugen. Bei dieser Methode antizipieren Sie die potenzielle Zielgruppe und deren Gedanken und Gefühle, um daraus ein klareres Bild zur Schärfung unternehmerischer Aktivitäten zu gewinnen. Beachten Sie dabei auch die Situation, in der sich die Zielgruppe befinden könnte. Anschließend arbeiten Sie heraus, was potenzielle Kund*innen hören, sehen, denken und fühlen und wie sie handeln könnten. Einen ausführlichen Artikel der Nielson Norman Group über die Anwendung der Empathy-Map finden Sie hier:

Insbesondere im B2B-Kontext liegt oftmals eine heterogene Zielgruppen-Struktur vor. Verschiedene Akteur*innen vertreten unterschiedliche Rollen und Meinungen und agieren in verschiedenen Beziehungen zueinander. Die Kaufentscheidung wird von sämtlichen Akteur*innen beeinflusst, deren Wahrnehmungen und Gefühlswelt mit beachtet werden sollten (siehe Buying Center Theory).

Steve Blank beschreibt im Jahr 2005 in seiner Erstauflage des Werks „ The Four Steps to the Epiphany” erstmalig sein Konzept zu Customer Development. Das Customer Development Model zeichnet sich durch einen iterativen und flexiblen Prozess aus und separiert alle unternehmerischen Aktivitäten, die in der Frühphase von Unternehmen einen nahen Kundenbezug haben, in vier einfache Schritte:

1. Customer Discovery: Überführung der Idee der Gründer in verifizierbare Hypothesen

2. Customer Validation: Identifikation eines skalierbaren und repetitiven Geschäftsmodells anhand von Kundenfeedback

3. Customer Creation: Umsetzung des vorher verifizierten Geschäftsmodell

4. Company Building: Transformation von einem Startup in eine Organisation. 

Das Modell testet die wichtigsten Annahmen, die anfänglich über das Produkt und den Markt zugrunde liegen. Blank empfiehlt, diese Annahmen als Hypothesen zu betrachten, die getestet und validiert werden müssen. Durch diesen systematischen Prozess entsteht eine Lern- und Entdeckungsschleife, die dabei hilft, Aufgaben zu priorisieren und den Zeitpunkt für den Start und die Skalierung der Geschäftsidee zu verbessern. In Anbetracht der fragilen Natur der meisten Start-ups, ist ein besseres Verständnis darüber, wer die Kunden sein werden, welche Problem gelöst werden können und wie das Produkt verkkaufen wird, essentiell für weiteres Wachstum.